«Результаты правления Лукашенко охарактеризовала бы так: изничтожил наш город»

— Лукашенко говорит, когда он пришел к власти в 90-е, страна была нищая, мол, муки и той было только на три дня. Это неправда.

Я вспоминаю наш город Жлобин: у нас было больше тридцати предприятий, часть из которых вообще можно было назвать процветающими. Но за время его правления ряд стали банкротами, — делится коренная жлобинчанка, гражданская активистка Вероника Мищенко.

Собеседница «Салідарнасці» рассказала, как с горечью наблюдала историю падения промышленности в своем городе. Скорее всего в ее рассказе многие узнают и другие города Беларуси.

«Мы могли конкурировать даже с московскими мясокомбинатами»

— В 90-е у нас в Жлобине было целых два больших предприятия республиканского, а в прошлом, союзного значения: металлургический завод БМЗ и фабрика искусственного меха «БелФА». Градообразующим можно было считать и мясокомбинат, у которого в те времена на балансе был и свой детский садик, и общежития, и жилой фонд.

Также в городе работали молокозавод, фабрика инкрустации, мебельная фабрика, льнозавод, консервный завод. Одним из самых прибыльных, например, был в то время ремзавод, — вспоминает жительница Жлобина. — Продукция многих предприятий была нужна и в самой Беларуси, и за границей.  

БМЗ экспортировал большую часть своей продукции, причем довольно успешно. В те годы это было предприятие, которое называли ведущим даже не на фоне нашего города или области, а всей страны.

Устроиться туда на работу было как выиграть в лотерею. Зарплаты у металлургов были высокие, а бонусы завидные: льготные питание и проезд, бесплатные путевки, свои детские садики и отдельная очередь на жилье.

«БелФА» тогда из-за потери сырьевых рынков действительно стала буксовать. Но очень быстро начал развиваться мелкий игрушечный бизнес. И, я думаю, если бы его не убили, он бы вытащил фабрику.

Тогда как раз на Западе начинался ажиотажный спрос на искусственный мех, в принципе, это мог быть золотой бизнес. И на фабрике пытались попасть в мейнстрим, купили экспериментальную линию, чтобы производить такой мех, как поляки.

Я сама в то время была частным предпринимателем и занималась как раз игрушками. У каждого из нас образовалась своя сеть покупателей из России и Украины. Они приезжали на фурах.

Допустим, ко мне из Ростова-на-Дону два раза в месяц приезжал оптовик, который каждый раз закупал у нас меха и игрушек сотни тысяч долларов! И таких оптовиков было очень много.

Они, а также сами жлобинчане открывали сети мелких производств в соседних странах, строили цеха, где также шили игрушки и торговали мехом. То есть мех был востребован и этот малый бизнес мог бы спасти фабрику.

Но его ликвидировали.

Сама Вероника, когда игрушечный бизнес застопорился, приняла приглашение пойти на работу на Жлобинский мясокомбинат художником-оформителем. 

— Я проработала там всего четыре года, но этого хватило, чтобы понять, что происходит с нашей промышленностью, почему она перестает быть рентабельной.  

Есть, конечно, фактор неграмотного управления, потому что в вертикали Лукашенко нормальная схема, когда человек руководил, допустим, колхозом, потом его поставили директором какой-нибудь фабрики, он ее довел до ручки, и его отправили на мясокомбинат.

Или еще один вариант: на уже убыточное предприятие прислали молодого специалиста по распределению, который не имеет никакого опыта, но и отказаться не может.  

Однако конкретно в моем случае было как раз наоборот. При мне пришел директором очень толковый специалист, который до этого возглавлял отдел торговли в нашем райисполкоме.

Он был не только грамотным управленцем, но и довольно хорошим менеджером. Он вышел на Россию, создал там большую сеть фирменной торговли: с нами работали как большие оптовики, которые поставляли продукцию в торговые сети, так и российский мелкий бизнес.

Причем доля последнего была существенной. В то время как раз начинался валютный кризис, и работать с частными покупателями было особенно выгодно — условия гибкие, но, главное, они рассчитывались наличными, везли нам валюту.

Мы помогали им открывать фирменные магазины, и они получали права дистрибьютеров. Я сама тогда много ездила в Москву, Санкт-Петербург, Орел, Курск, чтобы посмотреть, как нашу продукцию привозят и продают, что пользуется особенным спросом.

А вообще мы работали по всей России, доезжали и в Карелию, и в Мурманск. Причем автопарк у нашего мясокомбината был свой, огромный, мы сами развозили свою продукцию. А покупатели знали, что, например, по средам и пятницам приходит машина из Жлобина, и заранее выстраивались в очередь.

Я посещала много выставок, знала, что беларуские колбасы были намного лучшего качества по сравнению с российскими. А тогда только в Москве было больше 30 мясокомбинатов. Но их самая дешевая колбаса стоила примерно 500 рублей за килограмм и было в ней от силы 10% мяса.

А наша колбаса стоила в два раза дешевле, но в ней могло быть и 70% мяса. Поэтому мы могли конкурировать даже с московскими мясокомбинатами.

«Мясокомбинат подчинялся сразу трем министерствам — и всю эту ораву нужно накормить, чтобы они получали премии»

— Казалось бы, можно развиваться. Но не тут-то было. Появляется, скажем, вкусная колбаса. Мы везем ее на выставки по России — все в восторге, спрос огромный, дистрибьюторы делают заказы.

Но через два-три месяца эта колбаса исчезает. За ней продолжают ехать, на нее по-прежнему спрос, а ее больше не производят. Помню, был у нас один вид колбасы, из чистого мяса с кусочками ветчины, настоящая «бизнес-бомба», за ней прямо охотились. И ее тоже перестали производить.

Потому что бюро менеджмента качества обязано постоянно выдавать новый продукт. Ассортимент нужно обновлять, чтобы получать более высокую маржу, использовать разное сырье, и для участия в выставках постоянно нужны новинки.

Но главное, за количество этих новинок идет премия нашему директору и в министерство. Нет новой продукции — нет премии. То есть они создали систему, при которой было выгодно получать не прибыль, а премии.

При этом мясокомбинат подчинялся сразу трем министерствам — сельского хозяйства, министерства торговли и министерства промышленности. И всю эту ораву нужно накормить, чтобы они получали премии.

И вот нам сверху спустили указание: на основе нашей «бизнес-бомбы» срочно создать два новых вида. Мы сделали, те были не хуже качеством, но совсем другие. Там в составе, например, уже появилось больше сала.

А оптовики продолжали просить именно ту колбасу и отказывались брать то, что мы пытались им предлагать вместо нее. Такая же история была и со знаменитым сервелатом, который прекрасно продавался в своем исконном виде. Но каждые два месяца должен был появляться новый сервелат, «Ореховый», еще какой-то.

Если бы предприятиями могли управлять сами директора, нанятые менеджеры, все могло быть по-другому. Тем более, если бы этих директоров, как и положено в ОАО, утверждало собрание учредителей, а не назначали сверху.

Но даже среди этих назначенцев оказывались те, кто мог реально хорошо работать. При мне было два директора, и оба были очень грамотные.

Чего не скажешь про их некоторых предшественников, которые ушли на повышение. Один из них купил (в кредит, который был повешен на мясокомбинат) новую линию за большие деньги, но она простаивала.   

Кредиты — это то, что вгоняло даже успешные предприятия в кабалу. Как и убыточные колхозы и другие субъекты, которые присоединяли.

Наше предприятие назвалось ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» — аграрно-финансово-промышленная компания. В таком виде, с колхозами и большими кредитами, ее и принял новый руководитель.

Как грамотный менеджер он пытался вывести комбинат из долгов, смог хорошо наладить экспорт, также при нем очень расширилась фирменная сеть в самой Беларуси.

Он действовал именно как хороший хозяйственник. И тут, как это часто у нас бывает, его переводят поднимать какой-то убыточный животноводческий комплекс.

Интересно, что и то хозяйство он сделал прибыльным, но его не оставили в покое, перевели на понижение. Видимо, потому что стал слишком независимым.

«Менеджерам нужно и указы выполнять, и предприятие сохранить, и самим не сесть»

Собеседница «Салідарнасці» считает, что при хорошем менеджменте и правильно выстроенных связях любое хозяйство, даже убыточное, можно за пару лет поднять. Однако в Беларуси для успешной работы производств есть серьезный тормоз — вертикаль Лукашенко.

— Одна из характерных черт его вертикали — посредники. Когда узнали, какие торговые сети в соседней России выстроили такие предприятия, как наш комбинат, и как успешно мы торгуем, сразу появилась идея создать Торговые дома.

Такой появился и в Гомеле. И подчинялся он уже не нашему предприятию, а министерству торговли. И именно ТД начал распределять все наши поставки.

То есть они сделали надстройку, которая, мало того, что тянула огромные деньги с комбинатов, так в министерстве еще и не понимали, что работать с покупателями нужно снизу, а не сверху.

Эти постоянные новые указы погубили большое количество хозяйств. Например, животноводческий комплекс, который присоединили к мясокомбинату, наше руководство пыталось сделать успешным. Выделили деньги, сделали ремонт, купили племенной скот. 

Планировали производить молоко. Тем более что у нас на балансе был и комбикормовый завод, то есть решалась и проблема с кормами. И все действительно стало двигаться в нужном направлении, мы наладили связи с молокозаводом, которому как раз нужно было много молока для своей продукции на экспорт.

Но появляется очередной указ — срочно давайте валюту. И животноводческие комплексы бросают все свое отлаженное производство, поставки и вынуждены везти коров на мясокомбинаты на убой.

Их разделывали на разные виды экспортной продукции. Одна из самых прибыльных — шкуры для обувных производств. За ними к нам ездили из Польши, Испании и даже Италии. Они и везли в страну валюту.  

И тут Лукашенко решает поднимать местную обувную промышленность, и появляется новый указ, запрещающий продавать шкуры на экспорт.

Видимо, он думал, что наши обувщики сразу все скупят и начнут шить такую же обувь, как итальянцы. А у наших предприятий не было столько денег, чтобы купить уже заготовленные шкуры. Поэтому те лежали и гнили.

Тут грянул новый валютный кризис и нам снова спускают указ: опять нужна валюта, продавайте на экспорт. Но связи уже потеряны.

Отдел маркетинга и внешней торговли обзванивает наших бывших оптовиков, те соглашаются приехать, но видят упадническую картину. Ни один руководитель не может в таких условиях выстроить менеджмент, сохранить устойчивые торговые связи.

Это же обычная практика, когда их всех собирают в райисполкоме и раздают указания, кому порезать молочных коров, а кому поле засадить не картошкой, а рапсом или кукурузой.

Почему? Потому что так решил Лукашенко, и это идет вниз по вертикали. В ней менеджеры все время будто бы ходят по болоту между кочками, пытаясь не утонуть: им нужно и указы выполнять, и предприятие сохранить, и самим не сесть.

…Окружающие не понимали, почему я ушла со своей должности. Ведь получала и хорошую зарплату, и командировочные, и премии.

Но было ужасно наблюдать за тем, что делают с нашим предприятием, которое я помнила с детства. На моих глазах из суперприбыльного комбината, который пережил даже 90-е, делали банкрота. В 2013 году в Гомельской области мы оказались в первых рядах, но уже по объему убытков.

В целом результаты правления Лукашенко я бы охарактеризовала так: он просто изничтожил наш город. А там всего-то и нужно было даже не помогать — люди ведь прекрасно жили и работали до него — им просто не нужно было мешать.